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在战略流程中构建执行力

在咨询过程中，一个企业的老板这样诉苦：“我有好的想法，除非我亲自抓，盯紧每一个环节，否则要么执行不了，要么执行走样。可是我要在市场上跑，要见客户，要处理政府、银行的关系，哪里还有多少时间每件事情都亲力亲为。我也换了不少干部，甚至从外企挖来一些人，效果都不好。身体累，心更累”。

我接着他的话题问道，是否存在着他亲自抓也推不动的时候，他苦恼地承认说是。

这位老板接着说：“还有一点，就是干部只是处理眼前的事情，不想部门发展的问题，部门的工作方向都是我在考虑，要一点一点地告诉他们。现在市场竞争这么复杂、技术变化快，我感到被透支了，快承受不了，特苦恼。”

他最后说：“问题到底在哪里，我该怎么办？”，希望我从专业顾问的角度出出招，解决他的困惑。

分析

第一个问题是中层干部缺乏执行力，第二个问题是中层干部缺乏思考力。这两个问题，一直是令老板头痛的问题。

什么是执行力大家超百粉都很清楚，问题在于如何获得执行力？现在好多企业片面地强调心、执行力，大会小上方显示器为位移显示会都在提“树立、强化执行”，用运动的方式强力宣传，运动完后也就像一阵风吹过去了，一切回复原样，几乎完全没有效果。

那么怎样获得执行力呢？我们认为，让中层干部参与战略流程（包括战略规划、年度经营计划等流程），就能够有效地解决这个问题。

1、不仅要有公司战略，还要建立职能部门的战略，使之能够有效地支撑公司战略的实现。

2、中层骨干参与公司的目标与措施规划，在关键环节上下要达成共识，至少保证理解一致。

3、从策略措施出发，进一步分解并建立起行动计划，从而理清具体工作思路。

4、协调平衡行动计划，使上下左右行动计划一致，部门的工作对上要能够支撑公司目标的实现，对平行部门要能够互相支作为可再生材料的植物纤维素纳米晶体隔热和机械性能好援，形成上下左右协调一致的行动。

上述这些工作对构建执行力是至关重要的。换言之，从原来片面的强调行动，沿着PDCA的路径往回退一步，在计划（P）环节构建执行力，这种执行力才是强大的。因为它符合人的本性，是他们自己的东西，他们会竭尽全力保证执行。

上述这些工作实际上也解决了思考力的问题风叶。中层干部成为了老板的耳朵、眼睛，使得信息来源更加广泛；中层干部也成为了老板的脑袋，来自下面部门的具体建议供老板决策，使得决只有对它了1定的了解过策更加贴近实际，在决策中融入了可执行性。

有些公司的管理，就好比建房子一样，只是想要最高的那一层，我们都知道这在生活中是不可能的，然而在企业管理上，我们就犯迷糊了。我们需要建立从目标、措施、行动计划的3层大厦，保证老板的战略思想能够从高空平滑落地，使得其现在进入了法制化的轨道从诞生之日开始，就融入了可执行的基因，企业的发动机也从老板孤家寡人的一架发动机，增加了在公司统一战略指引下的多架部门发动机。